To B企業(yè)如何搭建銷售體系？ | 神策桑文鋒
分類：互聯(lián)網(wǎng)熱點(diǎn)
編輯：小新
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2020-07-13 16:55:23
自2015年創(chuàng)立至今，作為一家SaaS公司，神策數(shù)據(jù)在5年里持續(xù)了5輪融資，服務(wù)了1000+付費(fèi)客戶，也成功實(shí)現(xiàn)了年增長率超過100%的優(yōu)秀成績。在從0到1的過程中，神策創(chuàng)始人桑文鋒都經(jīng)歷了哪些困難？做對了哪些事？在近期奇績創(chuàng)業(yè)營的內(nèi)部分享中，桑文鋒介紹了他這5年的詳細(xì)歷程，從營銷方法、銷售團(tuán)隊(duì)搭建、客戶服務(wù)迭代、到產(chǎn)品矩陣建立等4個(gè)層面，分享了自己的實(shí) 操經(jīng)驗(yàn)。上周我們分享了上篇《To B企業(yè)的5個(gè)營銷方法》（ 點(diǎn)擊查看原文），今天分享的是中篇《To B企業(yè)如何搭建銷售體系？》，下周會分享《SaaS公司如何突破市場天花板？》，請期待。（神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人兼CEO：桑文鋒）接下來給大家講一下銷售。神策團(tuán)隊(duì)因?yàn)槭羌夹g(shù)出身，銷售團(tuán)隊(duì)的搭建也是一個(gè)逐步迭代的過程。最開始的時(shí)候，整個(gè)銷售的核心就是我跟另外一個(gè)合伙人，所有的潛在客戶都是我們兩個(gè)跑，只要有人說過來聊一聊，我就去，不管有沒有可能性，先去聊一聊，你不知道后面會有什么樣的收獲，使勁往前跑就可以了。15年8月，我們整個(gè)產(chǎn)品做到0.2版本，當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品提供了幾個(gè)分析功能，像流程分析、多 維分析等。再加上百度的老同事出去后，也是一些創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)VP、技術(shù)負(fù)責(zé)人、CTO這些角色，因?yàn)樵诎俣鹊臅r(shí)候有合作，所以很容易建立起合作關(guān)系。當(dāng)時(shí)我去參加一個(gè)活動，正好有位老同事也去參加，他在做一個(gè)在線教育的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，然后他問我做什么，我跟他講了一下，他說不錯(cuò)，我有需求，緊接著他問我怎么收費(fèi)？我說我打算一個(gè)客戶一年收20萬，他說這不行，我一共才融了幾百萬，不可能現(xiàn)在給你20萬一年，我說你愿意給多少？他說我愿意出5000，我說成交。就這樣，我們拿下了第一個(gè)客戶，9月30號，他把錢打過來了，這是我們產(chǎn)品賣出去的第一筆錢——5000元?，F(xiàn)在來說，肯定不是這個(gè)定價(jià)，但早期你做了一個(gè)產(chǎn)品，真正把它賣出去是非常重要的。我們最早的種 子用戶，一類是百度系的兄弟團(tuán)隊(duì)，另外一類是投資人的兄弟團(tuán)隊(duì)，神策早期天使輪的時(shí)候，投資有薛蠻子，有線性資本，有明勢資本，特別是明勢資本，當(dāng)時(shí)他投我們的時(shí)候，頭一次開年會我去參加了，并在年會現(xiàn)場發(fā)展了5個(gè)種 子用戶，當(dāng)時(shí)他們的投資人黃明明本來挺擔(dān)心我們團(tuán)隊(duì)的獲客能力，但沒想到發(fā)展客戶這么厲害，所以我自己總結(jié)來看，其實(shí)我面對這些東西，沒想要逃避，我覺得有機(jī)會就不要放棄，有些技術(shù)背景的創(chuàng)始人很不愿意去拜訪客戶，尤其是拜訪了10個(gè)客戶，8個(gè)拒絕你的時(shí)候，心態(tài)就崩了，就想招一個(gè)銷售VP去做，但銷售VP對市場的感知跟你對市場的感知是不能比的。CEO作為產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)角色，別人是替代不了的，只有你去前線，去感知這個(gè)市場，你才能獲取到有效信息并馬上去做調(diào)整。當(dāng)時(shí)我們的0.1版本發(fā)布之后，我就開始找種 子用戶去試，試了之后他們覺得缺一個(gè)功能——數(shù)據(jù)概覽，我說這個(gè)功能都過時(shí)了，干嘛還需要，他說不行，你沒有這個(gè)東西，我每次分析都需要從零開始，代價(jià)非常大。我拿到這個(gè)消息之后，就回去告訴團(tuán)隊(duì)，接下來一個(gè)月其他事不要 干 了，就只干這一件事，把數(shù)據(jù)概覽的功能支撐起來，支持PC版還有手機(jī)版，都能適配。然后過了一個(gè)月，我們的0.2版出來后我又去找這些種 子用戶聊，這個(gè)時(shí)候就開始有人問你打算怎么收費(fèi)，我就知道邁過這個(gè)點(diǎn)了。所以創(chuàng)始人在早期的時(shí)候能承擔(dān)銷售角色，可以創(chuàng)造很大的價(jià)值，這可以讓你更快的感知市場，如果市場不行，跟你的預(yù)期不一樣，那干脆就掉頭。我們就這樣做到了15年底，做了十幾個(gè)正式客戶，十幾個(gè)在試用中的客戶。當(dāng)時(shí)我就拍了一個(gè)板，2016年是我們第一個(gè)全年的財(cái)年，我們要做1500萬，300個(gè)客戶，這個(gè)難度還是非常大的，我就跟團(tuán)隊(duì)商量，必須建銷售團(tuán)隊(duì)，如果不建銷售團(tuán)隊(duì)，單靠我跟另外一個(gè)合伙人，是不可能的。當(dāng)時(shí)想的也比較理想，我們想從IBM、Oracle去招一些有技術(shù)背景的人，招10-20個(gè)，每個(gè)每年開10單，做夠一兩百個(gè)客戶，我們團(tuán)隊(duì)就活下來了。但很快就發(fā)現(xiàn)因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)沒什么產(chǎn)品，也沒什么背景和影響力，這些銷售候選人是不愿意過來的。后來我們就只能調(diào)整：一方面把產(chǎn)品易用性提升，讓普通的銷售也能講清楚。另一方面我們降低了本身對銷售本身的要求，所以第一批招的銷售有賣衣服的，賣鞋的，修下水管道的，在傳統(tǒng)國企坐班的，就這樣一群人組建了一個(gè)早期的銷售團(tuán)隊(duì)，然后開始給他們培訓(xùn)，講整個(gè)功能，之后讓他們看講，結(jié)果一看講，他們把一些數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域的專業(yè)詞匯隨機(jī)組合到一起就念出來了，我當(dāng)時(shí)心里真是拔涼拔涼的，但沒辦法，就讓他們繼續(xù)練。結(jié)果過了兩個(gè)半月，銷售竟然出單了。我當(dāng)時(shí)非常震驚，這種背景也能賣出去，當(dāng)時(shí)是16年5月，當(dāng)月做了30多萬的業(yè)績。到了7月份的時(shí)候，我們就突破了100萬，8月、9月也連續(xù)突破了100萬。后來到了16年9月，我們拿到了B輪融資。再之后到了16年底，我們成單超過了1500萬，客戶數(shù)做了200多個(gè)。再后來到17年，我們又定了一個(gè)非常有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，具體數(shù)值就不說了。當(dāng)然那個(gè)時(shí)候我們也考慮一點(diǎn)，應(yīng)該對市場做調(diào)整了。因?yàn)樵?6年下半年，我就發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，我們早期的100多個(gè)客戶都是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，這些客戶的死亡率非常高。如果客戶死亡率很高，我們的生意其實(shí)也是不穩(wěn)的，那還有哪些客戶可以開拓？這時(shí)候我就開始關(guān)注一些互聯(lián)網(wǎng)+的企業(yè)，一些傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，這些企業(yè)付費(fèi)能力較強(qiáng)，并且關(guān)心數(shù)據(jù)安全，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)又比較雜亂，我們的產(chǎn)品優(yōu)勢更容易發(fā)揮出來，于是準(zhǔn)備17年開始開拓KA大客戶。當(dāng)時(shí)我們也想復(fù)制16年的成功，但這一次把IBM背景的人招進(jìn)來了，成為了我們的KA總監(jiān)。開始的時(shí)候我們就想KA客戶跟互聯(lián)網(wǎng)客戶很不一樣，互聯(lián)網(wǎng)客戶比較強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)客戶、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、用正常的漏斗打就可以，但KA客戶要做關(guān)系，還要做大項(xiàng)目管理。所以開始的時(shí)候，我們招人就希望他有大項(xiàng)目的管理能力，在差不多五六月份的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)是組建起來了，但之后的半年跟我的預(yù)期很不一樣，在那半年里，基本上一個(gè)單子也沒成，后來我們就復(fù)盤這個(gè)問題到底出在哪？雖然我們早期非常重視這批KA銷售在項(xiàng)目管理上的能力，但確實(shí)沒關(guān)注他們資源的情況。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)客戶的部分，我們通過線上去獲取線索，互聯(lián)網(wǎng)銷售只要做轉(zhuǎn)化就可以，但KA這塊，潛在客戶不會到我們官網(wǎng)上去申請?jiān)囉?，也就是說靠線上獲取線索是不通的，要靠KA自己去做，而他們自己又沒有線索的時(shí)候，就會成為一個(gè)死局了。后來在17年11月的時(shí)候，我就把這個(gè)團(tuán)隊(duì)解散了，有些直接淘汰，有些轉(zhuǎn)成其他崗位。就這樣又重新組建KA團(tuán)隊(duì)，這個(gè)時(shí)候我們就要求他必須有客戶資源，比如在銀行，或保險(xiǎn)業(yè)，你有自己的客戶資源，才會招進(jìn)來，不然的話從0到1這個(gè)過程太難了。另外我們在17年還做了一件事，雖說KA這一塊沒有那么成功，但我們互聯(lián)網(wǎng)開拓做的還是非常成功的。在17年中的時(shí)候，我們做了一個(gè)大計(jì)劃，計(jì)劃怎么產(chǎn)生的呢？17年5月的時(shí)候，DCM的投資人來跟我們過業(yè)績情況，一問我們前面5個(gè)月一共做了幾百萬，而全年目標(biāo)是幾千萬，投資人就跟我說，這不行，挑戰(zhàn)非常大，他就建議說，你看你們銷售本身，出單的成績還是比較好的，你為什么不擴(kuò)大銷售團(tuán)隊(duì)呢？我說現(xiàn)在如果把銷售團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大，我們的服務(wù)跟不上，客戶滿意度是不會太高的。我希望我先把服務(wù)做好，再擴(kuò)大銷售團(tuán)隊(duì)，然后投資人就跟我說了一點(diǎn)，他說你這么想其實(shí)不對，應(yīng)該先去把銷售團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大，把客戶引過來，引過來之后你服務(wù)跟不上去，你就得改，等到你服務(wù)改好了，你不就變成更大的公司了嗎。我后來跟其他創(chuàng)始人商量了一下，覺得說的挺對，接下來就計(jì)劃把銷售團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大50%。另外，當(dāng)時(shí)我們正好有一個(gè)銷售顧問，他給我們講了講像IBM，惠普這些公司如何做銷售管理，我又了解了一個(gè)概念——Pipeline管理，就是把銷售本身也用漏斗的方式管理起來，也知道了一個(gè)角色——銷售運(yùn)營，就是幫助這些銷售Leader做漏斗管理，做過程監(jiān)控。但開始做的時(shí)候很多銷售不適應(yīng)，不適應(yīng)就讓他們離開，如果改流程大家都適應(yīng)不了，那之后要是改硬件，一定更適應(yīng)不了。所以這種時(shí)候就要強(qiáng)制做調(diào)整，之后也開始讓大家報(bào)數(shù)，立軍令狀，說你這個(gè)月打算做多少，每天都當(dāng)著大家的面做一個(gè)承諾。在17年6月份的時(shí)候，大家給了一個(gè)800萬的承諾，在月底時(shí)，做了600多萬，我心里其實(shí)挺滿意的，但當(dāng)時(shí)跟團(tuán)隊(duì)說，6月600萬， 7月700萬，8月800萬，9月900萬，就這樣定了一個(gè)目標(biāo)。接下來大家的斗志就被激發(fā)出來了，然后順利的完成了這4個(gè)月的目標(biāo)。到18年，我們就開始進(jìn)一步完善團(tuán)隊(duì)了，把續(xù)費(fèi)也剝離出來，因?yàn)槲覀儽旧硎亲鲇嗛喼?，訂閱開始的時(shí)候，每一個(gè)銷售談下來的單子都會掛到他名下，有些銷售業(yè)績比較好，自己頭上掛了超過50個(gè)客戶，每個(gè)都有一個(gè)微 信群，有了問題都會去問，許多時(shí)候工作受影響非常大，我們后來就剝離出來，要求每個(gè)銷售最多在名下掛10個(gè)客戶，這10個(gè)客戶的續(xù)約是直接分給你的，剩下的你必須交出來，之后有專門的續(xù)費(fèi)團(tuán)隊(duì)去跟這些需要續(xù)費(fèi)的客戶。另外，我們也開始去組建內(nèi)銷團(tuán)隊(duì)，核心就是打電話，前面拿到線索就要先去內(nèi)銷過濾一遍，有質(zhì)量的再往下分，提升轉(zhuǎn)化效率。到去年的時(shí)候，我們又進(jìn)一步去增加自拓團(tuán)隊(duì)，以及增加行業(yè)化團(tuán)隊(duì)，我們從17年開始，就在逐步切這些傳統(tǒng)的客戶，像金融還有零售類，會發(fā)現(xiàn)不同的行業(yè)其實(shí)有比較大的差異，我們需要通過行業(yè)化的這種方式去把售前售后的這些資源整合到一起做。以上基本給大家分享了一下我們整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)逐步搭建的過程。這里面有幾個(gè)點(diǎn)：一個(gè)是銷售運(yùn)營，銷售運(yùn)營非常重要，尤其是你的銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有10來個(gè)人，甚至更多的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候其實(shí)我們是希望能把整個(gè)銷售工作過程化，標(biāo)準(zhǔn)化，數(shù)據(jù)化，用一種科學(xué)化的方式去把銷售管理起來。而一般我們的銷售Leader，本身是業(yè)績比較好提拔起來的，在管理能力上會比較欠缺。而銷售運(yùn)營這個(gè)角色就可以搭一個(gè)幫手，有些Leader雖然管理能力不強(qiáng)，但他只要能帶領(lǐng)大家沖鋒打仗就可以了，剩下的事情交給銷售運(yùn)營幫他去做，這樣的話整個(gè)團(tuán)隊(duì)組織的力量就會變得更強(qiáng)。然后再圍繞效率提升，我非常重視這類工具、流程、組織上的改進(jìn)。一方面除了組織上的流程工具，我們在公司成立一年左右的時(shí)候，就開始引入CRM管理系統(tǒng)，還有前面提到的Pipeline管理，銷售運(yùn)營，還有續(xù)約續(xù)費(fèi)，健康度管理等，這樣的話把效率進(jìn)一步提升起來。在我的認(rèn)知里面，任何企業(yè)本質(zhì)上來說都是一個(gè)效率機(jī)器，首先你要成為一個(gè)機(jī)器，就是說你要有分工，組合到一起，形成一個(gè)大的運(yùn)作機(jī)體；另一方面要有效率，如果你分工非常好，但是效率非常低，是不行的。To B許多時(shí)候都是在做苦活累活，掙的就是一點(diǎn)毛利，如果你效率比較低，你可能就掙不了錢，另外你的效率只要比競爭對手高，長期下去你就贏了，所以我本身對效率這點(diǎn)是非常關(guān)注的，甚至我認(rèn)為做To B跟To C有一個(gè)非常大的區(qū)別，To C我覺得更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，你會強(qiáng)調(diào)怎么去感知用戶，引爆點(diǎn)在哪里。但To B很核心的一點(diǎn)，很多時(shí)候是客戶告訴你他要什么，關(guān)鍵是你能不能做出來，能不能做好，所以效率是更重要的，我覺得任何一個(gè)To B企業(yè)應(yīng)該把效率提升做為一個(gè)非常關(guān)鍵的事情。然后，CRM本身有什么作用？都有什么價(jià)值？一個(gè)就是我前面講的過程管理，我們可以通過CRM把流程、節(jié)奏都管理起來，另外還有一個(gè)非常大的好處，我們把客戶信息都沉淀到系統(tǒng)里去，如果有一天銷售離開，也不用擔(dān)心。如果銷售一走這批客戶就流失了，是不行的。我不斷的給團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀念，就是神策離了誰也是要能運(yùn)轉(zhuǎn)的，包括我自己，只有這樣的話才能讓整個(gè)組織體系更加強(qiáng)大。還有一點(diǎn)是我們本身是做用戶行為分析，所以我們非常重視數(shù)據(jù)化，這些數(shù)據(jù)本身又會同步到我們的CRM系統(tǒng)里。比如用戶在體驗(yàn)demo的時(shí)候，停留時(shí)間、登錄時(shí)間、查詢次數(shù)，有了這些信息之后，我們的銷售就可以判斷一個(gè)線索的質(zhì)量，基于這個(gè)再跟客戶溝通的時(shí)候，你就有的放矢，準(zhǔn)確率和轉(zhuǎn)化率肯定會更高一些。前面講的市場相關(guān)的工作，包括后面的銷售工作，其實(shí)整體上 我覺得是形成一個(gè)漏斗，一個(gè)全流程的漏斗。我們其實(shí)要把它打通來看，市場的過程，核心來說是獲取有效線索，銷售的過程，是把有效線索轉(zhuǎn)化成最終的成單。前面市場的工作要回過頭來看，對銷售本身到底產(chǎn)生了多大影響，不能說市場做了廣告投放，做了活動，獲取了一些線索，但這些線索轉(zhuǎn)化率非常低，甚至沒有價(jià)值，你還要繼續(xù)做，這個(gè)肯定是不對的。所以要把市場跟銷售當(dāng)成一盤棋去考慮，打通后一起去看。另外，他們本身考核的時(shí)候，應(yīng)該有一個(gè)公用的背景指標(biāo)，我覺得應(yīng)該以成單為中心。你市場別說中間拿了多少線索，要考慮最終成單如何，你拿的線索質(zhì)量怎么樣，具體考核上來說，市場在我看來核心就關(guān)注一點(diǎn)：有效線索，你不管是商務(wù)合作也好，PR也好，最終拿過來多少個(gè)有效線索，這個(gè)是非常關(guān)鍵的。銷售的部分，則不只是結(jié)果和成單，還要關(guān)心整個(gè)漏斗，轉(zhuǎn)化過程怎么樣？哪些環(huán)節(jié)可以優(yōu)化并提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)水平。這里再補(bǔ)充一點(diǎn)是因?yàn)橛型瑢W(xué)問一個(gè)問題，SaaS公司的投資人都關(guān)心哪些指標(biāo)？我過去幾年見了很多投資人，對他們關(guān)注的東西還是比較了解的。針對咱們這種SaaS公司，第一個(gè)最關(guān)鍵的指標(biāo)肯定是MRR——月度訂閱制收入是多少？當(dāng)然對應(yīng)的還有ARR——年度的訂閱制收入是多少。這個(gè)其實(shí)是衡量SaaS公司本身健康度好壞的非常關(guān)鍵的一個(gè)指標(biāo)。另外就是續(xù)約率，續(xù)費(fèi)率。我這里把續(xù)約率跟續(xù)費(fèi)率分開來看。續(xù)約率，就是指客戶個(gè)數(shù)，之前100個(gè)，過了一年留下多少個(gè)，留下70個(gè)，咱們續(xù)約率就是70%，續(xù)費(fèi)率就是金額，過去這100個(gè)客戶貢獻(xiàn)了1個(gè)億的營收，然后到了新的一年，給我們貢獻(xiàn)1.2億個(gè)營收，整個(gè)續(xù)費(fèi)率就是120%。這兩個(gè)指標(biāo)都是需要關(guān)注的，尤其是針對中國，續(xù)約率想 做好還是非常不容易的，因?yàn)橹袊膭?chuàng)業(yè)公司死亡率非常高，像我們神策服務(wù)的這些創(chuàng)業(yè)公司，每年有20%的自然死亡率，也就是說我們不管做什么事，他自己就倒閉了。但我們過去這幾年，續(xù)費(fèi)率都做到了97%、98%左右，也就是說雖然有些客戶流失了，但是另外一些客戶在擴(kuò)容，或者增購。神策的整體數(shù)據(jù)經(jīng)營指標(biāo)還是比較健康的。另外，很關(guān)鍵的就是增長率。如果你的年度增長率在20%以下，那就沒有意義了，就沒有投資人會關(guān)心你了。作為早期的創(chuàng)業(yè)公司，每年都期望翻倍，如果不翻倍，起碼要有50%以上的增長率，才能屬于一個(gè)增長型的公司。否則你就是一個(gè)穩(wěn)定做生意的公司了。還有毛利率，毛利率在早期的時(shí)候可能不會太關(guān)注，因?yàn)楹诵倪€是看你的業(yè)務(wù)增長，但越往后，毛利率就比較重要了，因?yàn)槟惝吘惯€是要變成一個(gè)賺錢的生意。▌2020下半年，奇績邀請你來參加這些活動
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■ 關(guān)于奇績創(chuàng)壇
奇績創(chuàng)壇，原YC中國，由陸奇博士（前百度總裁兼COO、微軟執(zhí)行副總裁、雅 虎執(zhí)行副總裁）于2018年創(chuàng)立。作為早期創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈的新物種，我們投資早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，然后全身心投入近3個(gè)月的時(shí)間，像Co-Founder一樣，與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一起高強(qiáng)度地工作，高密度、高效益地提升每一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心能力，特別是加速產(chǎn)品與市場的匹配，以幫助團(tuán)隊(duì)在路演日獲得下一輪融資。
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