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近幾年，用燒錢補(bǔ)貼模式迅速成長起來的公司不少，滴滴、摩拜、ofo、趣頭條、瑞幸咖啡等。在前期，這種模式確實非常有效，可以短時間內(nèi)獲得大量用戶，從而快速占領(lǐng)市場。

但后期如果沒有找到可盈利模式和資金的注入，在激烈的競爭下，很難實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，ofo就是很好的例子。資本市場的游戲很殘酷但也很有趣，尤其是燒錢補(bǔ)貼這種模式，泡沫越大，風(fēng)險也越大。

去年，新聞資訊領(lǐng)域的趣頭條在納斯達(dá)克上市，用了27個月的時間，打破了納斯達(dá)克上市記錄。而后的2019年5月，瑞幸咖啡上市，從成立到上市用時18.5個月，再次刷新記錄，成為最快上市的中概股。

從瑞幸咖啡的發(fā)展來看，瑞幸的故事就是一場典型的資本游戲。在短短的1年多的時間里，通過燒錢、營銷等一系列資本操作，瑞幸咖啡飛速走完了尋常品牌需要十幾甚至幾十年才能走完的品牌進(jìn)階路徑。

瑞幸咖啡一路走來確實風(fēng)光，但弊端和風(fēng)險也很明顯，就是燒錢補(bǔ)貼、一直虧損，一旦停止優(yōu)惠補(bǔ)貼，勢必會引起不良反應(yīng)。這種模式必然不是長久之計，而瑞幸咖啡能持續(xù)多久還有待考量，畢竟從瑞幸的財報看，還能燒個幾年。

神州租車董事長陸正耀與瑞幸咖啡創(chuàng)始人
資本游戲之下，通過明星代言、優(yōu)惠補(bǔ)貼這種大量燒錢的模式，瑞幸咖啡不但積累了巨量的用戶，打開了知名度，更是在此種營銷下，得到了資本的青睞。當(dāng)然，前期的融資基本上都是“熟人”操作，先把規(guī)模做大，然后才有故事可講。

瑞幸咖啡講的故事離不開兩點，一是資本，二是營銷。

在資本方面，瑞幸咖啡的出現(xiàn)以及成長就是資本的游戲。從天使輪開始，多數(shù)投資機(jī)構(gòu)與神州租車董事長陸正耀都有著深厚的淵源，而瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞曾經(jīng)是神州優(yōu)車的董事、副總經(jīng)理。瑞幸咖啡上市后，瑞幸咖啡董事長陸正耀的持股比例為26.06%，錢治亞的持股比例為19.35%。

同時，黎輝代表的大鉦資本為瑞幸咖啡最大機(jī)構(gòu)投資人，持股11.0%；劉二海代表的愉悅資本持股6.75%。值得一提的是，黎輝、劉二海是陸正耀的長期資本支持者，三人也被稱為神州系的“鐵三角”。

蛋糕做大才會有吸引力。如今的瑞幸咖啡市值已經(jīng)超過500億人民幣，而且第三財季的數(shù)據(jù)也相當(dāng)好看，第三季度營業(yè)收入15.42億美元，同比增長540.2%。

但是，在強(qiáng)勁的營收之下，卻是虧損的不斷擴(kuò)大。瑞幸咖啡第三季度凈虧損5.32億元，虧損幅度同比擴(kuò)大9.6%。按照一、二、三季度凈虧損分別為5.5億、6.8億、5.32億的數(shù)據(jù)，預(yù)計2019年瑞幸咖啡的全年凈虧損額可能超過20億元人民幣。

而且，瑞幸咖啡招股書顯示，2018年，瑞幸凈收入8.4億元，凈虧損16.2億元，2018年瑞幸共賣出9000萬杯飲品，單杯收入為9.34元，按凈虧損計算，單杯凈虧損8.67元。

由此可見，瑞幸咖啡賣越多虧越多，虧損已經(jīng)成為常態(tài)。而財報所謂的盈利也似乎有些片面，像門店利潤里面除了包含的物料、店租及日常運營、折舊這些比較大的支出以外并沒有提及營銷的成本，而營銷成本可謂是支出的大頭。這就是所謂的數(shù)字游戲。

二是營銷。不得不說，瑞幸咖啡的營銷非常厲害，創(chuàng)立沒多久就請了知名演員張震、湯唯做代言人，可以說是大手筆。而錢治亞本來就是神州專車的運營一把手，在創(chuàng)辦瑞幸咖啡后更是充分發(fā)揮了自己的特長，通過高度促銷、打折和各種大型宣傳營銷活動來吸引消費者，從而迅速打開市場。

另外，就是對標(biāo)星巴克。作為知名度最高的全球咖啡連鎖品牌，星巴克可謂是最合適的“碰瓷對象”，瑞幸咖啡以此也提高了自身的知名度。

而且最近關(guān)于“瑞幸咖啡起訴星巴克中國涉嫌壟斷案”，瑞幸單方面撤訴也可以看出一些端倪，一是壟斷案件勝訴率很低，訴訟時間長，而且需要支付不菲的訴訟費，撤銷是最合適的選擇；二是瑞幸咖啡已經(jīng)達(dá)到了自己的宣傳目的，實現(xiàn)了自己與星巴克的“綁定”。

而營銷之外，最主要的是看其模式是否具有持續(xù)性，畢竟真金白銀不可能一直燒下去。當(dāng)然，據(jù)錢治亞所言，大規(guī)模補(bǔ)貼用戶至少還將實施3到5年時間，目前不考慮盈利。

如果長期不考慮盈利，資本市場必然不會看好，好在瑞幸咖啡與投資方有些關(guān)系，總體上還是好操控一點。從近期的股票解禁看，一般情況下，前期的投資方拋售股票套現(xiàn)是常見操作，而這次并沒有發(fā)生，可想而知其中多少有些需要值得思考的東西。

再看瑞幸咖啡近期的布局，從單品咖啡，到果汁、茶飲和簡餐，開始多元化發(fā)展，店面面積也出現(xiàn)多樣式，如面積更大的“悠享店”，與傳統(tǒng)的咖啡廳非常相似。從這些也可以看出，瑞幸咖啡在盈利上還是有一定的焦慮。

這與新零售代表——盒馬鮮生也有相似之處，盒馬也是燒錢開店，然后降速，加強(qiáng)管理，而且一直處于虧損狀態(tài)，后來才開始摸索其他模式，用小店來彌補(bǔ)盒馬鮮生的不足，以此止損。

從瑞幸咖啡的規(guī)劃上看，陸正耀曾說：“非咖啡產(chǎn)品占比超50%。”但以其他手段變現(xiàn)，未來可能瑞幸就不再是一家咖啡店了。而且進(jìn)軍新的領(lǐng)域，就意味著瑞幸咖啡需要投入更多的成本，甚至有可能開啟新一輪的價格補(bǔ)貼戰(zhàn)，這就使得瑞幸咖啡實現(xiàn)盈利的時間被無限延遲。

所以，在未找到可行的盈利模式之前，燒錢是無底洞，但如果瑞幸咖啡提升售價，取消各種促銷措施，用戶就會流向星巴克、便利店和其他競爭對手。同時超級品牌的打造，并不是簡單的資本游戲?？蛻魧ζ放频闹艺\度、供應(yīng)鏈的能力、采購和生產(chǎn)流程、服務(wù)的尺度以及對品類研發(fā)中心的管控，很難在短時間內(nèi)被模仿和超越的，都需要在數(shù)十年的時間里面，一點點摸索出來。

如果瑞幸咖啡真能走出一條互惠互利的模式來，消費者既可以喝到物美價廉的咖啡，瑞幸又可以實現(xiàn)盈利，那瑞幸咖啡可謂是良心公司?？僧?dāng)下，瑞幸咖啡的模式并不明朗，而虛高的股價能否撐得住瑞幸咖啡的野心，尚有待時間檢驗。